“大”腾讯可以学学“小”海尔

时间:2018-10-03 08:52:52    来源:安徽网    浏览次数:    我来说两句() 字号:TT

国庆假期前的最后一个工作日,

腾讯说他们确定将进行一次大规模组织架构调整。马化腾说:“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。”

这一次,腾讯的主动革新,让我们看到了腾讯对未来的思考。

作为中国互联网企业的代表,成为了互联网时代言必成的T。作为一个产品思维浓厚的互联网公司,大家更关注的还是他的未来产品和企业战略方向。

但从管理角度看,成立20年,拥有互联网基因的腾讯,已经开始呈现出传统大企业步履蹒跚的模样。

如何让企业变得更轻盈,如何让员工更有创新力?这是将确保腾讯的新战略能否落地。

大企业变革向来困难重重,杰克韦尔奇、郭士纳等管理界的翘楚们都曾有过类似的想法,但终因可能带来的企业动荡而放弃。这也是为何国内外不管是管理学者还是大企业家们对张瑞敏去掉一万多名中层,推进企业组织变革赞叹不已。在企业管理变革上腾讯可以学学海尔。

变小的海尔

加里·哈默称科层制就是一颗毒瘤。层级和部门随着业务增长只会越来越多,企业会变得越来越臃肿,即使精简,不久后又会故伎重演,陷入新的恶性循环。因为变革还是始终围绕科层制来开展。既然科层是阻碍,为何不就此去掉。

所以海尔彻底的将科层制这种工业革命遗留下来的组织“遗老”彻底抛弃,变成网络化组织。网络化组织可以无限延展,但不会产生纵向层级叠加。

2012年,海尔开始推行小微化,原来部门筒仓被打破,层级被打散,企业的组织单元不再是部门,小微成为创业的基本单元。张瑞敏说,一个小微的人数不超过8人是最好的。小微会裂变出新的小小微。当然这些小微的产生与裂变源于新的市场需求。从笔记本电脑产生游戏笔记本的小微,智能酒柜的小微因为发现用户对红酒服务的需求裂变出共享酒柜的小微,洗衣机小微从满足洗衣机产品需求到满足洗衣服务需求,再衍生出共享洗衣服务、衣联网生态等

这些短小精悍的小微,迅速渗透到了市场中的各个角落,感知用户需求,发掘用户需求。所以我们看到在智能机器人、互联网家装、智慧家居、工业互联网平台等前瞻性行业和领域海尔早已迅速布局并颇有建树。COSMOPlat工业互联网平台最早提出并已经实现了大规模定制。作为双跨工业互联网平台,cos磨皮COSMOPlat已经实现在农业、建陶、房车等行业复制。在服装制造领域COSMOPlat已经使服装企业的库存降低了30%,服装门店的销量提升了18%,生态资源方订单提升18%。而且服装制造业可以以COSMOPlat平台为基础实现大规模定制,实现服装产业的升级。

永动的创新机制

腾讯员工拥有行业最好的薪酬福利,却逐渐丧失了创新的活力,也没了创业的心。固定有升的薪酬,并不体现员工创造价值的能力,也与市场和用户的需求变化无关。这是很多大企业在经历了繁荣后容易遇到的问题。员工完全可以躺在功劳簿,坐享其成即可。原来我们说日本企业到了三代就会出现问题,源于后面的经营者没有最初创业者的心态。现在大企业的创新创业精神缺失,是非创业代员工缺失一种创业精神。

所以,海尔希望通过管理模式的创新,企业保持创新创业的永动机制,保持企业动态核心竞争力。作为一个创业30多年的企业,海尔能够一直处在创新变革的前沿,与这种注重管理模式创新的文化密不可分。管理模式对于一个企业而言,可能真的是可以一劳永逸,当然模式也要不断的变革。

在海尔设想永动机制中,核心驱动力永远是用户。网络化组织以及薪酬变为用户付薪皆因要确保是由用户来驱动产品和服务,确保员工始终对用户需求保存一种敏锐性。而这个永动机制中,驱动的则是有创业精神的创客。人单合一下,有创业精神的创客齐聚海尔,自驱动、自组织、自创业,保持了企业的创业精神的传承。

当然,要达到这个理想的状态还需要一段路要走。只不过海尔的探索至少让我们看到了一个正确的方向。

今天当我们在谈论腾讯的时候,一定不只是在谈论腾讯。

互联网企业的兴起曾经给传统企业转型发出了生死通牒。而今天,在更短的时间内,互联网企业开始面临同样的问题。

失去创新创业活力不是传统企业的专属,互联网公司也一样。

只要沿袭的依然是传统企业的管理模式,同样的困境会再出现。

当然,我们在谈论海尔的时候,也并不只是在讲海尔。

我们要看到它带给我们的关于未来企业管理方向的思考。


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